Gute Führung lässt sich nur schwer definieren, aber wie es so schön heißt: Man erkennt sie, wenn man sie sieht. In Norwegen verlangt die Politik nach mehr Diversität in Bezug auf Geschlecht, Herkunft und Alter, und zwar durch ein Quotensystem, das in vielen Ländern als umstritten gelten würde.

Trotz der scheinbar harmonischen Regelung ist es in einer Branche, die immer noch durch ein Ungleichgewicht zwischen den Geschlechtern und einen deutlichen Mangel an Vielfalt gekennzeichnet ist, nicht immer einfach. Hedda Felin, CEO von Hurtigruten, kam nach einem Jahrzehnt in der Öl- und Gasindustrie zur Schifffahrt. „Ich war daran gewöhnt, die einzige Frau im Raum zu sein, und in der Schifffahrt ist es auch nicht anders“, sagte sie bei der Eröffnung der Nor-Shipping.

Ihr Unternehmen hat einen Business Case für die Vielfalt in seinem Team geschaffen, nicht nur in Bezug auf Geschlechter, sondern auch im Hinblick auf die Einbringung unterschiedlicher Sichtweisen, was wiederum eine ganz andere Herausforderung darstellt. „Unterschiedliche Kulturen und Perspektiven sind bei uns gern gesehen. Wir brauchen mehr als nur gute technische und betriebliche Kompetenzen“, sagte sie. „Beim Geschlecht kann man natürlich gut anfangen.

Dieser Weg führt direkt zur ESG, die sie „nicht als unterstützende Funktion, sondern als Kernfunktion“ bezeichnet, die „die Zielsetzung des Unternehmens und seine Personalbeschaffungsstrategie unterstützt“.

In den ersten beiden Jahren der Pandemie florierten laut Morten Fon, CEO von Jotun, vor allem Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur. „Die Tatsache, dass wir uns nicht persönlich begegnen konnten, hat dazu geführt, dass wir anders miteinander umgehen. Die Unternehmenskultur kann dabei hilfreich sein, aber man muss darauf vorbereitet sein“, sagte er.

Jotun mag nicht an der Spitze der technologischen Revolution stehen. Laut Fon plant das Unternehmen jedoch, in Zukunft mehr Mitarbeitende mit unterschiedlichen Fähigkeiten einzustellen – aber das könne nicht über Nacht geschehen. „Wir werden wachsen, neue Arbeitskräfte einstellen und uns von innen heraus verändern. Wir konzentrieren uns bereits darauf, verschiedene Talente im Nahen Osten und in Asien zu gewinnen.“

„Wir wissen, dass wir nicht alles selbst machen können.A lso werden wir die Menschen um uns herum weiterentwickeln und das bedeutet, dass wir anders arbeiten müssen als bisher“, fügte er hinzu.

Die Organisation von Ressourcen und Menschen sei eine Aufgabe, die die etablierte Ordnung stören könne, aber der Wandel lasse sich gemeinsam gestalten, so Alexandra Bech Gjorv, CEO von Sintef Ocean. Das gelte für die Emissionsreduzierung ebenso wie für Personalressourcen und erfordere eine Risikoteilung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg.

Die Art und Weise, wie Menschen auf Veränderungen reagieren, sei sogar noch komplexer, da sie die Vielfalt von Persönlichkeiten widerspiegele, die weitaus vielschichtiger seien als integrierte Schaltkreise. Bech Gjorv erzählte von der Zusammenarbeit mit einem großen Krankenhaus, in dem die Ergebnisse für die Patientinnen und Patienten litten, weil die Ärztinnen und Ärzte unterschiedliche Arbeitsweisen hatten. „Wir haben einen digitalen Plan entwickelt, um ihnen den Papierkram abzunehmen. Da waren sie zunächst entsetzt, anschließend jedoch schnell daran interessiert, die Pläne mit ihren Kolleginnen und Kollegen zu vergleichen und zu sehen, an welchen Stellen ihre Ansätze auseinandergingen.“

Seeleute gehören sicherlich zu den Menschen, die eine Reduzierung des Papierkrams begrüßen würden. Sie fügte jedoch hinzu: „Die Menschen außerhalb der Schifffahrt haben das Gefühl, dass es wenig Möglichkeiten gibt, um eine Umstrukturierung in Angriff zu nehmen. Sobald sie sich allerdings zusammentun, können diese komplexen Themen angegangen werden.“

Zuvor hatte das Gremium einen anschaulichen Vortrag des 16-jährigen Femi Owolade-Coombes, eines Hackers und Unternehmers, gehört, der trotz seines zarten Alters Tipps dazu hatte, wie die Schifffahrt junge Talente erkennen und gewinnen könnte.

Seine Auswahlliste begann mit der Bedeutung von Zusammenarbeit. Er selbst habe regelmäßige Gruppen zusammengestellt, als er bemerkte, dass seine Coding-Sitzungen eine besonders engagierte Zielgruppe anzogen. Er ist ebenfalls der Meinung, dass Unternehmen das Ziel des gemeinsamen Lernens sein können – egal, ob es dabei darum geht, das Prinzip von SEO oder Risikokapitalfonds zu vermitteln.

Und schließlich betonte er, wie wichtig Diversität und Integration seien. Owolade-Coombes’ Coding-Workshops und -Gruppen beziehen bewusst junge Menschen aus schwarzafrikanischen Gemeinschaften ein, haben einen Frauenanteil von 50 % und berücksichtigen auch neurodiverse Teilnehmer.

„Ihr Vorstand sollte ein Spiegelbild der Diversität sein, denn eine größere Bandbreite an Mitwirkenden ist die Grundlage für eine integrativere Führung“, sagte er. „Man braucht eine vielfältige, aber integrative Kultur. Die Menschen brauchen Hilfe, um ihre Meinung frei äußern zu können, und integrative Führung bedeutet, dass man Unterschiede akzeptiert und den Menschen gegenüber transparent ist, wenn es darum geht, sie anzuziehen und zu halten.“

Kimberly Mathisen, CEO von HUB Ocean, griff das Thema Kompetenzen und Personalbeschaffung auf und verwies auf zwei operative Prinzipien: Zielsetzung und persönliches Wachstum. „Wenn Sie junge Leute anziehen möchten, dann wird Ihnen dies nicht gelingen, solange Ihr Unternehmen diese beiden Dinge nicht anbieten kann“, sagte sie.

Insbesondere die bescheidene Rolle, die die digitale Technologie in der Schifffahrt bisher gespielt hat, steht im Gegensatz zu der Aufmerksamkeit, die sie im Mainstream erhalten hat. „Wenn die Nachhaltigkeit außerhalb der Branche so eine Strahlkraft hat, dann ist es höchste Zeit, dass auch die Schifffahrt das Thema aufgreift. Die Schifffahrt hat einen Zweck und wir können einen Wandel herbeiführen, indem wir zielgerichtet vorangehen.“

Das erfordere eine Kultur des Lernens, die in der Branche bis heute noch nicht so richtig angekommen sei. In der Schifffahrt gehe es bei der Ausbildung immer noch um die Einhaltung von Vorschriften und Anforderungen und nicht um persönliche Weiterentwicklung.

„Wenn Ihr Unternehmen nur ein bis zwei Fortbildungen pro Jahr anbietet, müssen Sie zu einem Prozess übergehen, der tragbar und umsetzbar ist“, erklärte sie. „Ja, KPIs sind wichtig, aber in der Vergangenheit haben wir die falschen Werte gemessen und dann nach den Verantwortlichen gesucht. Wir müssen kurzfristiges, negatives Denken in langfristiges, positives Denken umwandeln.“